Les périodes de crises sont toujours assez mouvementées pour les entreprises et les organisations. Elles permettent ainsi de distinguer deux types de leaders : ceux qui se font emporter par les vagues du changement, et ceux qui profitent de l’occasion pour saisir les opportunités qui se présentent. L’instabilité créée par la perturbation entraîne inévitablement des changements dans le fonctionnement, poussant l’entreprise à s’adapter. Cependant, les employés sont généralement réfractaires à l’évolution. La disruption va donc jouer un rôle de catalyseur du changement. 

La disruption pousse à l’action

Lorsqu’un événement perturbe le cours habituel d’un secteur d’activités, il provoque l’élimination de l’inertie pour les organisations de ce secteur. Il s’agit alors de s’adapter aux nouvelles difficultés en faisant du managering. Il n’est donc pas abusé de dire que la période de la perturbation est propice à tout changement et il faut en profiter.

En période normale, les gens ont du mal à accepter des changements, quoique ces derniers soient dans leur intérêt. Les employés sont dominés par l’esprit du statu quo mais sont favorables aux mesures innovantes en cas de crise. C’est la principale raison pour laquelle les leaders profitent généralement de cette période pour impulser un ajustement organisationnel. 

Contrairement à la rupture ou la fracture, la disruption se veut positive en elle-même. La nouvelle vision, qui découle d’un phénomène extérieur à l’organisation, entraîne forcément une évolution positive. Et il n’appartient pas au manager de la freiner ou de l’orienter, mais plutôt de l’accompagner. Les leaders doivent de ce fait envisager ce qui s’impose comme une nécessité et communiquer les nouvelles directives aux autres acteurs. L’étape suivante consiste à évaluer les priorités pour impulser le changement organisationnel.

Insuffler un nouvel élan par la gestion des priorités

Pour que la disruption soit totalement bénéfique, l’entreprise doit concentrer l’essentiel de ses stratégies à la résolution de ses problèmes prioritaires. Les actions doivent satisfaire un double objectif : d’un côté impulser la dynamique de changement par des actions concrètes, et de l’autre, faire accepter les initiatives par les employés. Ce dernier point exige l’intégration de toutes les parties prenantes pour légitimer l’action des dirigeants. Notons que pendant une période de crise ou dans une dynamique d’évolution, aucune idée n’est stupide. 

Ainsi, la grande majorité de personnes se sentira impliquée et adhérera plus vite au changement. Lorsque cette étape est réglée, il est temps de se pencher sur les changements à opérer. Au lieu de se pencher sur les solutions de sorties de crise, les leaders vont étudier la priorité des mesures à prendre en fonction de l’importance et de l’urgence de ces dernières.

Analyser l’importance du problème à résoudre

Avant la survenance de la crise, quelle était l’importance des inerties ? Voilà la question que les dirigeants devraient se poser avant d’arrêter une quelconque mesure. Ils doivent étudier toutes les difficultés qui nécessitent une réforme afin de déceler celle ayant le niveau d’importance le plus élevé. Une méthode efficace dans ce cas consiste à classifier les problèmes sur une échelle allant de « assez » à « très important ». 

La sélection des problèmes à traiter doit donc être minutieuse et seuls ceux jugés importants doivent figurer dans la liste. Pour effectuer leur analyse, la manageuse doit considérer les objectifs de l’entreprise, les besoins de la clientèle et ses missions.

Evaluer l’urgence de la résolution du problème soulevé

Toutes les questions ne peuvent pas être résolues au même moment dans une crise. Si l’importance d’un problème mérite d’être analysée, son urgence permet de déterminer le timing de l’implémentation des solutions. L’interrogation qui revient à ce moment est : avec l’intervention de la crise rend, la résolution de ce problème est-elle plus ou moins urgente ?

En effet, en fonction du problème, les restructurations peuvent patienter sur une question, mais pas sur une autre. Par exemple, la disruption peut mettre en évidence un besoin de restructurer la politique financière de l’entreprise. Pourtant, elle peut faire patienter le recrutement d’un community manager dans la même entreprise.

Les principes de la gestion efficace du changement

Pour assurer un changement efficace, les mesures doivent être implémentées dans l’ordre de la priorisation des dirigeants. Pour impulser un changement organisationnel véritable, voici sept principes à appliquer :

1. L’articulation précise de la vision du changement
2. L’implication des personnes concernées qui peut être totale ou partielle
3. La communication de la bonne information au moment opportun
4. La prise en considération des personnes réfractaires à l’évolution
5. Ne pas célébrer de victoire prématurée
6. L’implémentation des mesures du changement dans l'organisation
7. La prise en compte de l’innovation comme unique constante.

Conclusion

La disruption est une véritable opportunité pour impulser le changement organisationnel d’une organisation. En tant que manager, vous ne devez pas essayer de gérer ou de freiner une crise. Vous devez plutôt l’accompagner en saisissant les opportunités de régler les problèmes de votre organisation.